📋 목차
PART 1
R&R이 흐린 팀에서 생기는 일
| 증상 | 실제로 일어나는 일 |
|---|---|
| 「누가 하기로 했죠?」 | 중요한 일이 회의에서 정해졌지만 아무도 하지 않음 |
| 같은 일을 두 사람이 | 중복 작업, 서로 다른 결과물, 거래처 혼란 |
| 일 잘하는 사람에게 몰림 | 번아웃, 이직, 나머지 팀원의 성장 기회 상실 |
| 평가 때 다툼 | 「그 성과는 내 것」이라는 갈등 |
| 신규 입사자가 헤맴 | 누구에게 물어야 할지 모름 |
이 문제들은 사람의 태도 문제처럼 보이지만, 대부분 구조의 문제입니다. 업무와 책임이 어디에도 적혀 있지 않으면, 각자 자기 기억과 짐작대로 움직일 수밖에 없습니다.
PART 2
1단계 — 업무 목록부터 뽑는다
업무분장은 사람에서 출발하면 안 되고 업무에서 출발해야 합니다. 「○○ 씨는 뭘 하지?」가 아니라 「우리 팀이 해야 하는 일은 무엇인가?」부터 적습니다.
각자 적기
팀원 모두 최근 3개월 동안 한 일을 포스트잇 · 공유 문서에 적습니다. 업무 기록이 있으면 훨씬 빠릅니다.
묶기
비슷한 일을 묶어 업무 단위로 만듭니다. 너무 잘게(「메일 보내기」) 쪼개지도, 너무 크게(「마케팅」) 묶지도 않습니다.
빠진 것 찾기
팀의 목표 · KPI에 비춰 「해야 하는데 아무도 안 하고 있는 일」을 추가합니다. 이 빈칸이 가장 중요한 발견입니다.
주기 · 무게 표시
업무마다 주기(상시 · 주 · 월 · 분기)와 대략의 시간 비중을 적습니다.
PART 3
2단계 — RACI로 역할을 나눈다
RACI는 업무마다 사람의 역할을 네 가지로 나누는 방법입니다.
| 글자 | 역할 | 뜻 |
|---|---|---|
| R (Responsible) | 실행 | 실제로 일을 하는 사람. 여러 명일 수 있다 |
| A (Accountable) | 책임 | 결과에 최종 책임을 지고 결정하는 사람. 업무마다 딱 한 명 |
| C (Consulted) | 협의 | 일하기 전에 의견을 들어야 하는 사람 |
| I (Informed) | 공유 | 결과를 알려 줘야 하는 사람 |
| 업무 | 팀장 | 김 | 이 | 박 |
|---|---|---|---|---|
| 월간 성과 보고 | A | R | C | I |
| 검색 콘텐츠 발행 | I | A · R | R | C |
| 광고 예산 집행 | A | C | R | I |
| 고객 사례 인터뷰 | I | C | I | A · R |
| 신규 채널 실험 | A | R | R | C |
RACI 표 예시 — 마케팅팀 4명(가상 사례)
⚠️ A가 두 명이면 아무도 책임지지 않는다
RACI에서 가장 중요한 규칙은 업무마다 A가 한 명이라는 것입니다. 「공동 책임」은 실제로는 「책임 없음」이 되기 쉽습니다. 협업이 필요하면 R을 여러 명 두고, A는 한 명으로 정하세요.
PART 4
3단계 — 겹침과 빈칸을 찾는다
RACI 표를 다 채우면 세로(사람)와 가로(업무)로 읽어 봅니다.
| 읽는 방향 | 보이는 문제 | 조치 |
|---|---|---|
| 가로 — A가 없음 | 책임자 없는 업무 | A 지정, 안 하는 일이면 목록에서 삭제 |
| 가로 — A가 둘 이상 | 결정이 늦어지는 업무 | 한 명으로 정리 |
| 가로 — C가 너무 많음 | 의견 수렴에 시간이 다 감 | 꼭 필요한 C만 남기고 나머지는 I로 |
| 세로 — 한 사람에 A · R 집중 | 과부하 · 병목 | 일부 업무 이관, 대신 할 사람 육성 |
| 세로 — A가 하나도 없음 | 책임질 기회가 없는 팀원 | 작은 업무부터 A 맡기기 |
PART 5
사람 기준이 아니라 성과 기준으로
필자의 해설: 업무분장을 「시간」으로만 나누면 함정에 빠집니다. 「주 40시간씩 똑같이」 나눴는데도 불만이 생기는 것은, 업무마다 결과의 무게가 다르기 때문입니다. 같은 10시간이라도 반복 처리 업무와 새 고객을 여는 업무는 성과의 종류가 다릅니다.
- 업무마다 「이 일이 잘되면 무엇이 좋아지나(성과)」를 한 줄로 적습니다.
- 한 사람이 맡은 업무가 성과 종류로 보면 어떤 구성인지 봅니다 — 유지 · 개선 · 성장.
- 성장 업무(새 고객 · 새 기능 · 새 채널)가 특정 사람에게만 몰리지 않게 조정합니다.
- 평가는 이 표의 A를 기준으로 합니다. 그래야 「그건 누구 성과」 다툼이 줄어듭니다.
PART 6
운영 — 만들고 끝내면 다시 흐려진다
팀 회의에서 함께 확정
팀장이 혼자 정해 통보하지 말고, 초안을 공유해 의견을 받은 뒤 확정합니다. 합의한 표여야 지켜집니다.
보이는 곳에 둔다
팀 공유 문서 맨 위, 신규 입사자 안내 자료에 넣습니다.
분기마다 갱신
새 업무 · 사라진 업무 · 사람 변동을 반영합니다. 조직 개편 · 입퇴사 때는 즉시.
애매한 일이 생기면 표에 추가
「이건 누구 일?」이 나올 때마다 그 자리에서 A를 정하고 표에 적습니다.
PART 7
팀원 입장에서 R&R이 흐릴 때
팀장이 업무분장을 하지 않는다면, 팀원이 먼저 정리해 제안할 수도 있습니다.
- 내가 지금 하는 일을 목록으로 만들고, 각각 A가 누구라고 생각하는지 적습니다.
- 애매한 업무 2~3개를 골라 팀장에게 「이 일의 최종 결정은 누가 하는 걸로 할까요?」라고 묻습니다.
- 정해진 내용을 메일이나 메신저로 짧게 정리해 공유합니다.
이 과정은 내 성과의 범위를 분명히 해 주어, 평가 시즌에도 도움이 됩니다. 성과를 입증하는 방법은 KPI 목표 설정 글도 참고하세요.
PART 8
업무분장표 양식 — 칸 구성
RACI 표만으로는 업무의 내용이 잘 보이지 않습니다. 실무에서는 아래 칸을 함께 두는 표가 쓰기 좋습니다. 엑셀이나 공유 스프레드시트 한 장이면 충분합니다.
| 칸 | 내용 | 예 |
|---|---|---|
| 업무명 | 동사로 끝나는 업무 단위 | 월간 성과 보고서 작성 · 보고 |
| 성과(왜 하나) | 이 일이 잘되면 좋아지는 것 | 임원이 채널별 예산을 제때 조정 |
| 주기 · 마감 | 상시 · 주 · 월 · 분기 · 연, 마감일 | 매월 5영업일 |
| A(책임) | 한 명 | 팀장 |
| R(실행) | 한 명 이상 | 김 |
| C · I | 협의 · 공유 대상 | 이(C), 박(I) |
| 시간 비중 | 월 기준 대략의 시간 | 월 8시간 |
| 대행자 | A · R이 부재할 때 맡을 사람 | 이 |
| 관련 자료 | 양식 · 매뉴얼 위치 | 공유폴더/보고/월간 |
💡 대행자 칸이 휴가를 살린다
업무마다 대행자를 정해 두면 휴가 · 병가 때 일이 멈추지 않고, 대행자에게는 자연스러운 학습 기회가 됩니다. 인수인계서를 쓸 때도 이 표가 그대로 출발점이 됩니다.
PART 9
RACI를 처음 도입할 때 흔한 실수
| 실수 | 결과 | 바로잡기 |
|---|---|---|
| 팀장이 모든 업무의 A | 팀장이 병목, 팀원은 실행만 | 팀장은 결정이 정말 필요한 업무만 A, 나머지는 팀원에게 |
| 모든 사람을 C로 | 회의만 늘어남 | C는 의견이 결과를 바꿀 수 있는 사람만 |
| 너무 잘게 쪼갠 업무 | 표가 커서 아무도 안 봄 | 업무를 15~40개로 묶기 |
| 표를 만들고 공유하지 않음 | 각자 다른 기억 | 팀 회의에서 확정하고 상단 고정 |
| 한 번 만들고 방치 | 석 달 뒤 현실과 어긋남 | 분기마다 30분 갱신 회의 |
자주 묻는 질문
Q. RACI 말고 다른 방법도 있나요?
RAPID, DACI 같은 변형이 있습니다. 결정 권한을 더 세분화하는 방식인데, 작은 팀은 RACI만으로 충분합니다.
Q. 업무분장표는 몇 개 업무 정도가 적당한가요?
팀 규모에 따라 다르지만 15~40개 사이가 관리하기 좋습니다. 100개를 넘기면 너무 잘게 쪼갠 것입니다.
Q. 겸직이 많은 작은 회사도 필요한가요?
작은 회사일수록 한 사람이 여러 일을 맡아 빈칸이 생기기 쉽습니다. 업무 목록과 A만 정리해도 효과가 큽니다.
Q. 업무분장과 직무기술서는 어떻게 다른가요?
직무기술서는 한 직무의 역할 · 자격을 설명하는 문서이고, 업무분장표는 팀 안에서 업무별 담당과 책임을 나눈 표입니다. 업무분장표가 직무기술서의 재료가 됩니다.
Q. 팀원이 업무분장에 반발하면요?
반발 이유를 먼저 들으세요. 대부분 업무량 불균형이나 성과 인정에 대한 걱정입니다. 시간 비중과 성과 종류를 함께 보여 주며 조정하면 합의가 쉬워집니다.
Q. 업무분장표를 평가에 써도 되나요?
A로 정한 업무의 결과를 평가의 기준으로 삼으면 성과 인정 다툼이 줄어듭니다. 다만 표에 없는 기여(팀 지원 · 문제 해결)도 따로 기록해 반영하는 것이 공정합니다.
Q. 원격 · 하이브리드 팀에도 업무분장표가 필요한가요?
오히려 더 필요합니다. 얼굴을 보며 「이거 누가 하지?」를 묻기 어려운 환경에서는 표가 대화를 대신합니다. 공유 문서로 두고 변경 이력을 남기세요.
Q. 업무분장표를 만드는 데 얼마나 걸리나요?
업무 목록 뽑기에 1~2시간, RACI 채우기와 팀 회의 합의에 1~2시간 정도면 첫 판이 나옵니다. 처음부터 완벽할 필요는 없고 분기마다 고쳐 가면 됩니다.
Q. 한 사람이 휴직하면 표를 어떻게 바꾸나요?
대행자 칸에 적힌 사람이 휴직 기간 동안 A · R을 이어받고, 복귀 시점에 되돌릴 업무를 표시해 둡니다. 대행자 부담이 크면 일부 업무는 미루거나 줄이는 결정도 함께 합니다.
Q. 팀장도 RACI 표에 들어가야 하나요?
네. 팀장이 어떤 업무의 A이고 어떤 업무에서는 I만 받으면 되는지 표에 드러나야, 팀원이 언제 보고하고 언제 스스로 결정할지 알 수 있습니다.
기준 공개된 프로젝트 관리 방법론(RACI 등)을 바탕으로 정리한 일반 가이드입니다. 예시는 모두 가상 사례입니다.
이 글은 일반적인 정보를 정리한 것입니다. 회사마다 규정 · 양식 · 관행이 다를 수 있으니 사내 기준과 함께 확인하세요.